Der Kleine hat jetzt dieselben Waffen

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KI-generierte Grafik

Wie KI die Machtverhältnisse in Beratung und Software verändert

Der Große starrt auf die Waffe des Kleinen. Der Kleine grinst. Es ist ein ziemlich unverschämtes Grinsen, und ich gebe zu: Ich mag es. Vielleicht auch deshalb, weil ich mich darin wiedererkenne. Was vermutlich genau der Moment ist, in dem man mit der eigenen Überheblichkeit vorsichtig werden sollte. Beide halten dieselbe Waffe in der Hand. Der Große ist immer noch groß. Nur reicht das plötzlich nicht mehr. Genau das passiert gerade in Teilen unserer Wirtschaft. Künstliche Intelligenz verschiebt die Machtverhältnisse, weil sie Leistungen zugänglich macht, für die man bisher große Teams und entsprechend viel Geld brauchte.

PwC, EY, KPMG. Diese Namen stehen für Expertise, internationale Netzwerke und einen gewaltigen Apparat. Für die Fähigkeit, Material zu recherchieren, Zahlen auszuwerten, Zusammenhänge bis ins Detail zu untersuchen und das Ganze so aufzubereiten, dass aus einer komplizierten Frage eine beeindruckende Entscheidungsgrundlage wird. Eine kleine Beratung konnte fachlich hervorragend sein und trotzdem an der schieren Menge dieser Arbeit scheitern. Ihr fehlten schlicht die Menschen dafür. So haben sich die Kleinen an den Ausschreibungen der Konzerne schon garnicht mehr beteiligt.

KI verändert diese Rechnung. Recherche, Analyseentwürfe und die Aufbereitung von Ergebnissen lassen sich bei geeigneten Aufgaben erheblich beschleunigen. Zugespitzt gesagt: Ein Student kann heute mit KI in wenigen Stunden einen Bericht samt Auswertungen und Grafiken auf den Bildschirm bringen, der nach der Arbeit einer ganzen Abteilung aussieht. Ob es fachlich trägt, muss jemand prüfen. Das gilt allerdings auch für die Präsentation mit dem großen Logo. Die Pointe daran ist für mich: Ein erfahrener kleiner Anbieter bekommt plötzlich Möglichkeiten, die weit über seine Personaldecke hinausreichen. Er kennt das Problem vielleicht seit Jahren. Jetzt kann er auch die Auswertung, die Visualisierung und das passende Werkzeug dazu liefern. Aus einem Kapazitätsnachteil kann so ein Geschwindigkeitsvorteil werden. Die großen Häuser werden auf ihre Erfahrung verweisen. Zu Recht, sofern diese Erfahrung tatsächlich beim Kunden ankommt. Auch dort arbeiten Menschen am Anfang ihrer Laufbahn. Sie können sich auf Methoden und ein funktionierendes Netzwerk stützen. Das ist wertvoll. Die Erfahrung eines Hauses sitzt allerdings nicht automatisch mit am Tisch, nur weil sein Logo auf der Präsentation steht. Wer Erfahrung verkauft, muss zeigen, welche bessere Entscheidung daraus entsteht. Wer Detailgenauigkeit verkauft, muss Fehler finden, die andere übersehen. Das sind weiterhin gute Gründe für ein Honorar. Die bloße Fähigkeit, sehr viele Seiten zu produzieren, überzeugt mich deutlich weniger.

Und unsere Callcenter-Branche? Zulieferer wie Parloa, VIER oder Genesys: Auch hier stellt sich die Frage, womit Anbieter ihren Vorsprung künftig begründen. Ist Software as a Service damit tot? Einen Totenschein würde ich noch nicht unterschreiben. Die alte Verkaufsargumentation würde ich allerdings gründlich untersuchen lassen. Wenn Unternehmen sich Anwendungen zunehmend so entwickeln lassen können, wie sie sie brauchen, gerät das vertraute Verhältnis zwischen Hersteller und Kunde in Bewegung. Dann entscheidet der Kunde häufiger selbst, wie sein Prozess funktioniert und welche Software ihm dabei hilft. Ein großer Funktionskatalog verliert an Glanz, wenn ich die entscheidende Funktion trotzdem vermisse.

Wir haben in unserem Unternehmen Asana, Salesforce und HubSpot durch Eigenentwicklungen ersetzt. Für unsere Anforderungen sind die Ergebnisse deutlich besser und die Kosten niedriger. Vor allem sind wir flexibler geworden: Wenn sich unsere Bedürfnisse verändern, können wir unsere Anwendungen anpassen. Wir bestimmen den Prozess. Die Software folgt. Für unsere Anforderungen. Diese Einschränkung halte ich vorsichtshalber fest, bevor mein Grinsen ganz unerträglich wird. Ich muss mit unserer Lösung keinen weltweiten Softwaremarkt bedienen. Es reicht, wenn sie unsere Arbeit besser macht. Genau darin liegt aber die Zumutung für die etablierten Anbieter: Der Kunde muss ihr Produkt nicht vollständig nachbauen, um es für sich überflüssig zu machen. Natürlich gehören zu einer belastbaren Lösung auch verlässlicher Betrieb, sichere Daten und funktionierende Schnittstellen. Im Contact Center muss die Telefonie auch dann funktionieren, wenn alle gleichzeitig arbeiten. Ein Anbieter, der das dauerhaft sicherstellt und Verantwortung übernimmt, hat weiterhin etwas zu verkaufen. Dass eine Oberfläche nach wenigen Prompts funktioniert, beantwortet diese Fragen noch nicht. KI gehört bei PwC bereits zum Beratungsangebot und bei Parloa, VIER und Genesys zum Produkt. Gerade deshalb reicht es künftig kaum, auf das Etikett KI zu zeigen. Auch wer KI verkauft, muss erklären, welchen zusätzlichen Nutzen seine Plattform gegenüber einer passenden Eigenentwicklung bietet. Bestimmte Fähigkeiten verlieren ihren exklusiven Charakter. Ein kleines Unternehmen muss für seine nächste Idee nicht erst die Organisation eines großen nachbauen. Was überzeugt mich dann noch an einem Softwareunternehmen? Der Hinweis auf jahrzehntelange Entwicklungserfahrung allein reicht mir jedenfalls nicht. Wer mir ein großes Entwicklerteam als Kaufargument nennt, muss erklären, welches meiner Probleme dadurch besser gelöst wird.

Und Python, Java, PHP? Natürlich bleibt es wertvoll, diese Sprachen zu beherrschen. Wer erzeugten Code versteht, kann Fehler erkennen und eine Anwendung tragfähig weiterentwickeln. Nur verändert sich der Wert der reinen Umsetzung, wenn KI immer mehr davon übernehmen kann. Umso wichtiger wird, ob jemand das Problem richtig verstanden hat und beurteilen kann, was im Alltag zuverlässig funktioniert. Und Kundenservice verstehen Software-Anbieter manchmal eher mäßig... .

Das gilt übrigens auch für uns Kleine. KI macht eine mittelmäßige Idee schneller fertig. Aus Unkenntnis wird durch einen souverän formulierten Prompt noch keine Urteilskraft. Wer auf der neuen Freiheit ein Unternehmen aufbauen will, muss die Ergebnisse verantworten können. Auch dann, wenn die erste Begeisterung vorbei ist und der erste Fehler auftaucht. Alles ist neu und alles ist anders. So fühlt es sich an. Und ausgerechnet jetzt werden Fähigkeiten wertvoller, die erstaunlich wenig mit der Größe eines Unternehmens zu tun haben: die Nähe zum tatsächlichen Problem, Erfahrung, die sich in guten Entscheidungen zeigt, und der Mut, einen eingeschlagenen Weg zügig zu korrigieren. Ich halte das für die Assets, über die wir reden sollten. Größe kann weiterhin helfen. Sie garantiert aber immer seltener den Vorsprung. Wer seine Kunden versteht und die neuen Möglichkeiten beherzt nutzt, kann heute Leistungen anbieten, die vor Kurzem außerhalb seiner Reichweite lagen. Daraus entsteht eine andere Verhandlungsmacht. Und gelegentlich eben dieses Grinsen.

Der Kleine muss beweisen, was er kann. Der Große muss beweisen, welchen Unterschied seine Größe noch macht.